Há alguns anos atrás, a maior parte do nosso trabalho era enquadrada em torno da vontade das empresas de inovar, essa era a palavra de moda que toda a gente usava: inovação. Atualmente, a palavra que mais ouvimos é: transformação.

Os líderes empresariais de todas as famílias profissionais contactam-nos para conceber e facilitar a transformação. A sua esperança é que, de alguma forma, consigam reunir as ideias das suas equipas num retiro de um só dia; procuram clareza sobre as questões que precisam de resolver e organizar uma agenda de transformação que aborde os principais desafios.

Infelizmente, as suas esperanças são defraudadas, simplesmente porque a transformação não é um evento, é um movimento. Etimologicamente, transformação significa “ultrapassar a forma de ação”, o que significa que têm de fazer as coisas de novas maneiras.

A transformação não é um momento, é um movimento

Mas a transformação não é um acontecimento; é um movimento que requer tempo, um roteiro claro e o empenho da liderança para funcionar efetivamente, porque as pessoas precisam de tempo e confiança para explorar, experimentar e falhar para aprenderem o caminho para o futuro.

Falamos muito sobre a anatomia da transformação e compilámos alguns princípios para a transformação.

A primeira coisa que todos temos de aceitar é que ninguém gosta de mudar, especialmente a mudança pessoal que a transformação organizacional exige. Não há transformação organizacional sem transformação pessoal. Dito isto, todos nós podemos melhorar se compreendermos a anatomia da transformação.

Os líderes são surfistas

Na transformação, os líderes são como surfistas, podem escolher o momento e a direção da onda de mudança, mas têm de ser suficientemente humildes para aceitar que só as pessoas podem criar o impulso para a transformação.

Só as pessoas podem criar o impulso para a onda de transformação

A transformação não pode ser conseguida através de ordens e decretos, e toda a gente sabe que a abordagem de cima para baixo, normalmente referida como “em cascata”, nunca funciona. Os diretores e gestores já têm demasiadas coisas para fazer e nem sequer têm o incentivo certo para a mudança. Por isso, todos temos de aceitar que só as pessoas podem criar uma onda de mudança. Confundir cascatas com ondas pode ser um erro dispendioso.

As pessoas são bailarinas

Por outro lado, as pessoas precisam de assumir as suas responsabilidades, não podem desculpar-se porque os “líderes” não dão o exemplo necessário. Ninguém pode dizer que é a cultura que inibe a transformação. A transformação acontece por contágio. Tal como dançamos nas festas, tudo o que precisamos para começar é de alguém com quem dançar. Precisamos de confiar que todos os outros nos seguirão.

Para além disso, acreditamos que a transformação é implementada pelas pessoas. Mais do que um brainstorming de ideias que alguém (normalmente a gestão de topo ou os RH) tem de implementar. Se concordar, compreenderá que a transformação organizacional é um esforço colaborativo e sistémico. Descobrimos que as pessoas gostam de implementar a mudança de que gostam porque ninguém gosta de implementar as ideias de outras pessoas, certo?

A transformação é um esforço colaborativo e sistémico

A transformação é um esforço colaborativo e sistémico, pelo que todos temos de colaborar melhor e compreender que as pessoas se envolvem em pura colaboração pela emoção e pelo salário emocional que advém da utilização do seu talento (mais do que os seus conhecimentos e experiência).

A colaboração e a execução são muito diferentes, como ilustra Steve Blank, todos nós precisamos de ser ambidestros e ser capazes de utilizar ambos os protocolos de trabalho. A execução é óptima para obter resultados e criar riqueza, mas o valor precede os resultados e emerge dos princípios e protocolos de trabalho colaborativo.

A colaboração implica que dominemos o trabalho em equipa e que todos os membros da equipa liderem (e não apenas o chefe), de acordo com os seus talentos, em diferentes fases do percurso de transformação.

A transformação exige que os intrapreneurs trabalhem em pequenas equipas, com novos protocolos de trabalho

Para dominar o trabalho em equipa, temos de desempenhar papéis ideais definidos pelas nossas capacidades e não pela nossa experiência ou especialização. Por isso, todos têm de estar abertos à descoberta e discussão dos talentos dos membros da equipa e a chegar a acordo sobre os seus papéis.

A liderança colaborativa é rotativa, pelo que todos lideram, de acordo com as diferentes fases do percurso de transformação.

Utilizamos 3 arquétipos diferentes para definir os papéis e as fases:

1 – Visionadores – aqueles que são predominantemente criativos e gostam de resolver problemas – lideram a equipa desde a fase do problema até ao compromisso com uma ideia arrojada.

2 – Estruturadores – aqueles que são predominantemente lógicos – lideram a equipa à medida que transformam a ideia num plano estruturado.

3 – Energizadores – aqueles que comunicam eficazmente e de forma breve – lideram a criação de um excelente argumento de venda para que a gestão de topo compreenda o que a equipa pretende implementar.

Ao longo do tempo, com um roteiro claro e três workshops dedicados, as equipas desenvolvem a agilidade de aprendizagem, em conjunto. À medida que falham e aprendem, transformam-se como indivíduos e forjam as relações entre si e colhem o valor da sua diversidade e dos seus papéis complementares.

A transformação é, de facto, como o biscoito holandês “Stroopwafels”: difícil no início, confuso no meio e doce no fim. Uma coisa é certa: leva tempo e é preciso empenhar-se nela.

Acredito que a transformação é um fenómeno contínuo, pelo que as culturas transformadoras nascem da diversão e da resolução de problemas (idealmente, problemas dos clientes). Na nossa perspetiva, a transformação pode ser séria e divertida ao mesmo tempo. Na verdade, diríamos que só é possível transformar continuamente se nos estivermos a divertir.

Transformação de RH – Estudo de caso:

Num projeto de transformação recente, centrámo-nos nos desafios da transformação dos RH. Entrevistámos os intervenientes da empresa sobre a forma como os desafios empresariais exigiam a transformação de talentos. Descobrimos 10 desafios principais na transformação dos RH.

Efectuámos uma pesquisa para encontrar tendências e tecnologias que possam apoiar a transformação dos RH. Também procurámos estudos de casos de empresas que tivessem resolvido estes desafios e concebemos um jogo de cartas para ajudar a equipa de talentos a discutir e a criar iniciativas-chave que estariam entusiasmados por implementar (em equipas) no cliente. Facilitámos projectos de protótipos rápidos para apresentar à gestão de topo, na esperança de obter aprovação utilizando estruturas específicas.

No final, produzimos um jogo para a transformação dos RH, através da conceção de uma Mandala de Desafios de RH, um Baralho de Cartas e um Quadro Específico para estruturar as iniciativas de RH.

Se encontrar alguns destes desafios na sua organização, não hesite em pedir-nos estes produtos, ou contacte-nos para saber como o podemos ajudar a tornar a transformação divertida, num processo estruturado.