Inicialmente, trabalhei em estreita colaboração com o diretor executivo do grupo, com outros membros do conselho de administração e com os chefes das minhas unidades. Na altura, penso que essa foi uma parte fundamental do sucesso que tivemos mais tarde. Gostei muito de o fazer em conjunto, porque tivemos muitas discussões animadas, muitas sessões de brainstorming, e pensámos profundamente sobre os fundamentos do negócio para decidir o que a equipa ia fazer e antecipar a reação dos nossos principais concorrentes. Lembro-me que eu e o Pedro Morais Leitão fazíamos longas caminhadas para discutir as nossas opções. O tempo que investimos contribuiu significativamente para as ideias que ajudaram a impulsionar. Foi um período muito entusiasmante e parte da razão do sucesso dos últimos anos.

Mas eu diria que os diferentes negócios precisavam de abordagens diferentes:

A nossa estratégia para transformar o terminal consistiu em pensar nele como uma parte da nossa atividade que poderia tornar-se um elemento diferenciador e ajudar-nos a aceder ao mercado internacional. Em vez de olharmos para o terminal não como uma atividade em si, preferimos ligá-lo às nossas outras actividades e torná-lo uma vantagem competitiva. Penso que fizemos um bom trabalho ao reformular a nossa forma de trabalhar o interland da região e ao criar a nossa forma de acesso ao mercado internacional.

Ao mesmo tempo, criámos uma equipa comercial, redesenhámos a estrutura de abastecimento, estabelecemos relações com grandes empresas e negociámos contratos: contratos de fornecimento e de compra de vários produtos. Queríamos ganhar credibilidade e mostrar que podíamos acrescentar algo de novo ao mercado. Já não éramos um gestor de terminal, mas sim um gestor de fluxos de produtos combustíveis.

As equipas do terminal começaram a ser enriquecidas com perfis e funções sofisticados. A equipa ficou mais forte. Começámos também a perceber o valor de trabalhar mais de perto com a empresa irmã que estava mesmo ao lado, mas com a qual havia pouca ligação: A Prio Bio, que tem uma unidade de produção de biocombustíveis ultra-sustentáveis e é hoje líder no seu mercado.

Por outro lado, na Prio Bio, só precisávamos de acelerar o caminho que já estava em curso com a equipa anterior. Esse caminho baseava-se no entendimento de que o mercado iria mudar fundamentalmente na forma como iria produzir e valorizar os biocombustíveis.

O que a equipa anterior tinha percebido era que precisávamos, nesta fábrica de biodiesel, de abandonar os óleos de palma e outros óleos alimentares e migrar para a reutilização de óleos usados, acrescentando-lhes valor. Começar com um produto que tem um valor negativo e acrescentar-lhe um valor positivo resultou num produto ecológico altamente valorizado. Ao fazê-lo, tínhamos o mesmo produto, proveniente da economia circular, e estávamos a recuperar um produto arrosivo (que era um problema), acrescentando assim valor.

Se o fizéssemos bem, teríamos uma vantagem competitiva no futuro, mas para o fazer, precisávamos de deixar de ser uma organização muito virada para dentro e passar a ter orgulho e confiança de que o conseguiríamos fazer. Precisávamos de correr mais riscos e acreditar que podíamos fazer a diferença.

O resultado foi espetacular. Não só alcançámos resultados absolutamente extraordinários na fábrica, como também gerámos uma apreciação pelos nossos produtos. Conseguimos isto combinando a forma de gerar valor da nossa fábrica com a diferenciação que resultou do facto de termos o terminal. Construímos algo que ainda não existia no mercado português, que era um centro logístico altamente flexível ligado (e a trabalhar muito próximo) a uma unidade de produção de biocombustíveis ultra-sustentáveis.

Combinando a fábrica de biocombustíveis ultra-sustentáveis com a logística, estávamos a criar um novo player com um elemento diferenciador.

Esta simbiose entre as duas unidades só foi possível porque trabalhámos muito bem em conjunto, criando uma maior confiança em toda a equipa. Isso teve uma grande influência no propósito do que estava a ser construído e acho que ajudou a acelerar os resultados e o trabalho que já estávamos a fazer.

Este esforço foi feito em paralelo com a reformulação do nosso retalho, pois tivemos de investir em marketing para construir a marca Prio. A Prio tinha uma rede muito “regional”. Era uma marca muito introvertida, por isso decidimos marcá-la mais como uma marca futurista, irreverente, que trouxesse juventude e energia positiva ao sistema.

Lembro-me muito bem que nos comprometemos a nunca dizer mal dos outros concorrentes, mas sim a elevar o nosso discurso. Penso que isso ajudou muito na construção de uma cultura interna, no foco na geração de valor e na afirmação da marca. Também reformámos a unidade de inovação, bem como a unidade de gás, e criámos a primeira unidade digital da nossa atividade. Como resultado, criámos a primeira aplicação de pagamento móvel, criámos um projeto de cartão digital, ajudámos a conceber uma aplicação de mobilidade eléctrica, que hoje é uma empresa independente, e desenhámos uma estratégia de terminais muito bem sucedida, que me orgulho muito de ter ajudado a construir.

Digitalizámos. No projeto digital, fizemos algumas coisas muito interessantes. Acreditamos que o mundo já está a digitalizar-se, e não se vai ficar pelos intangíveis do nosso negócio; vai também chegar aos tangíveis, como os transportáveis e os bens pesados. O sector será totalmente perturbado pelo digital e, por isso, temos de ser nós a perturbá-lo.

Penso que temos uma vantagem na disrupção devido à nossa irreverência positiva. O desejo de fazer mais e melhor tem funcionado muito bem para nós, e as outras empresas no nosso mercado são muito grandes. Têm, de facto, mais recursos e finanças sólidas, mas nós temos a irreverência e a vontade de perturbar. Acredito que se fizermos “mais e melhor” para o mercado, vamos liderar porque é aí que estamos agora. Além disso, somos mais rápidos e mais ágeis.